Kreativität geht alle an - damit ist keiner verantwortlich??

Kreativität-Techniken (KT) /kreativitaet-techniken zu KT-Buch + pK (problemlösendeKreativität]

www.kreativtät-techniken.de

 .Fortsetzung der Anwender-Infos (2) zu KT, zur  Buch-Thematik und zu pK

Beitrag 3. Vor der Idee(nfindung) steht die „richtige“ Aufgabenstellung (zu finden).

                                  

        Von der ursprünglichen Aufgabenstellung

        zu deren nötigen Präzisierung ist es

        normalerweise ein großer Sprung -

 

KPH's Bild der ansetzenden Heu-

schrecke ist dafür doch so etwas

wie eine Anregung.

 

 

Inhaltskurzfassung als Vorspann*:

* ein Langfassung liegt z.B. auch im Buch 'Handlungsorientierte Kreativitätstechniken' vor sowie in www.problemlösendekreativität.de/Aufgabenstellung

Eine richtige Fragestellung in der Analyse ist oft mehr als der halbe Weg zum Erfolg. Dem gilt der erste Unterpunkt: „Lösungen sind nötig – nicht ewige Vorbereitung“.

Die Aufgabenstellung (AST) ist i. d. R. die erste Stufe in auf Innovationen gerichteten Arbeitsprozessen. Innovationen erfordern Kreativität. Und Kreativität bedeutet, etwas „Neues“ hervorzubringen, das sinnvollerweise besser als das bisherige sein soll und so noch nicht da war.

Wenn es also beim Ziel der AST letztlich um Neues geht, ist eigentlich verständlich, dass das eigentlich Neue eigentlich unbekannt ist, also eigentlich schwer zu beschreiben ist. Das ist das innere Dilemma jeder „echt“ kreativen AST. 

Klar folglich, dass AST nahe zu immer ungünstig formuliert sind oder falsche Vorgaben enthalten, unvollständig oder „vergiftet“ usw. - kurz mit Mängeln behaftet sind. Ohne gründliche Analyse werden diese Mängel meist erst im schon weit fortgeschrittenen Ar­beitsprozess - dann mit immensen Korrekturaufwand – erkannt; wenn es überhaupt möglich ist, sie zu beseitigen.

Konsequenterweise sieht der Autor einen bestimmenden Schwerpunkt jeder, aber beson­ders der methodenbewussten Kreativitätsförderung bei den Analysestrecken der Aufgabenaufbereitung liegen. Vier Gründe werden dafür benannt.

Allerdings stehen Analysen in der gängigen Literatur der Kreativitätstechniken leider klar im Hin­tergrund zu dem „Ideenfinden“. Sind Ihnen z.B. Analysemethoden für AST geläufig?

Die Wichtigsten nennt eine Tabelle von Analysearten mit Bezug zum Problemlösungs-prozess.

Bei Analysemethoden gilt als Grundsatz „nicht schnell durch“, sondern so gründlich wie nötig. Keine Unterschätzung dieser notwendigen, wenn auch oft für den Kreativen lästigen Phase. Es kann sogar eine Mehrstufigkeit von Analysen notwendig werden.

Für die Akzeptanz der „Analysearbeit“ ist zu klären, warum eigentlich Analysen wirksam sein können für den kreativen Prozess? Ihre Wirkprinzipien werden erläutert und mit Beispielen kommentiert!

Nachfolgend orientiert sich der Text auf die so genannte „Auftaktanalysen“ als Start für kreatives Arbeiten. Die Einbindung in den Problemlösungsprozess wird dargestellt. Eine ‚Stabskarte’ für die gängigen Analysemethoden zu Auftaktanalysen unterstützt die oft schwierige Wahl der am günstigsten geeigneten Analysemethode . Wichtige, einfach gut nutzbare sieben Praxisempfehlungen sind eine Strategie für die eigenständige Nutzung der Analysemethoden. Damit schließt der Beitrag.

Schwerpunkte:

•        Lösungen sind nötig, nicht ewige Vorbereitung

•        Warum ist die Analyse der Aufgabenstellung ein Schwerpunkt  

          der Kreativitätsförderung?

•        Analysearten

•        Zweistufigkeit von Analysen in der wissenschaftlich—technischen Arbeit

•        Warum funktioniert eine Analyse?

•        Problemsensibilität / Einbindung in den Problembearbeitungsprozess

•        Konzentration auf Auftakt-Analysen / „Stabskarte für Auftaktanalysen“

•        Praxisempfehlungen für Auftaktanalysen

•        Literatur.

 

 1. Lösungen sind nötig, nicht ewige Vorbereitung

1.1 Wert einer Aufgabenanalyse

W. Heisenberg wird in Heister [He 1, S.266] zitiert „Die richtige Fragestellung ist oft mehr als der halbe Weg zum Erfolg“. Diese Frage ist mit der Analyse der jeweiligen Aufgabe gleich zu Anfang zu stellen. Erst sollten wir wissen, was wir wollen und um was es uns warum tatsächlich geht. Ist das aber nicht jedem ernsthaften Bearbeiter klar?

Keineswegs! Aufgabenstellungen sind die problematischste Schwachstelle im Problem­lösungsprozess. Dort liegen beim Problemlösen die größten Risiken für fehlerhaftes Vorgehen, Missverständnisse, Ursachen von Doppelarbeit, Vergeudung von Arbeitszeit und Kapazität, Irrtümer und Misserfolg. Das ist nicht Vermutung, sondern praktische Realität. Es trifft leider auch oder gerade für die Problemlösungen im Bereich Wissen­schaft, Technik sowie in der Wirtschaft zu. Obwohl deren Problemlösern doch meist von vornherein hoch qualifizierte Arbeit unterstellt wird!

Das ist aber gar kein Widerspruch. Denn es geht bei diesen Aufgabenstellungen (AST) in der Regel um zu betretendes Neuland. Es sind kreative Lösungen nötig, zu denen - außer Wünschen oder etwas klarer formulierten Aufträgen - kaum mehr vorliegt, wenn die Lösung tatsächlich neu, also eigentlich noch unbekannt sein soll. Daraus resultiert ja diese Schwachstelle. Wie kann dieser Schwachstelle, diesem Risiko, gegen gewirkt werden?

Schon bei der breiten Palette an Literatur über Kreativität und Kreativitätstechniken, die bei kreativen Lösungen unterstützend helfen sollen, fällt auf, dass dem Ideenfinden (z.B. mit Brainstorming u. ä.) viel Aufmerksamkeit durch geeignete Kreativitätstechni­ken eingeräumt wird. Aber sehr viel seltener wird eine Methode, eine gestaltete Krea­tivitätstechnik oder Vorgehensweise zu Analysen der Aufgabe dargestellt oder hinrei­chend erläutert (dazu später eine gesonderte Aussage). Leider sind solche Kreativitäts­techniken zur Phase der Aufgabenstellung auch in der praktischen Beherrschung gar nicht so verbreitet. Selbstverständlich gibt es sie in Literatur und Praxis - aber oft nicht mit der nötigen Wertigkeit z.B. gegenüber dem Ideenfinden. Viele Literaturquellen befassen sich lieber mit dem Zünden der Idee, dem - zugegeben nicht einfachen - ‚Besteigen der Bergspitze’, als auch mit der Analyse der Aufgabenstellung dazu, dem steinigen und langwierigen Weg durch die Ebene zur Vorbereitung des richtigen Aufstiegs auf den Berg. Das ist auch beim Bearbeiter oft so! Eine (z. T. auch komplizierte, aufwändige, langwierige bzw. nicht schnell der Lösung nahe kommende, aber) objektiv nötige Vorbereitung der Lösung ist subjektiv unbeliebt. Ein Schnell­schuss hat die positive Einstufung als ‚Schnäppchen’. Scheinbar ein zutiefst mensch­liches Hoffen! Aber der Analyse der Aufgabenstellung die nötige Wertigkeit zu zu­ordnen, ist ein erfolgreicher Weg zur Risikominimierung.

Das nicht zu tun, erklärt sich eigentlich daraus, dass gerade in diesen Fällen voll und schon frühzeitig auf die ‚Intuition’ gehofft wird. Der ‚Funke’ würde so schon kommen und das Problem würde damit quasi im Vorbeigehen gelöst! Aber nicht in Wissen­schaft, Technik und Wirtschaft! Da ist ernsthafte Arbeit gefragt und die Erfolgreichen berichten begründet mehr über den ‚Schweiß der Ebene’ und den nicht einfachen Weg, bis die Lösung genügend klar und vorbereitet war, als über das Ideenzünden selbst. Duncker [2, S.9/10] beschreibt schon ca. 1930: Die Endgestaltung des ... Lösungsvorschla­ges wird im Allgemeinen nicht in einem einzigen Schritt von der ursprünglichen Problemstellung her erreicht, sondern ... in sukzessiver Konkretisierung ... entwickelt sich die Endgestaltung der ... Lösung. ... Die Findung einer allgemeinen Lösungseigenschaft ist nun (jedes Mal) gleich bedeutend mit einer Umformung des ursprünglichen Problems. ... Wir können somit einen Lösungsprozess ebenso als Entwicklung der Lösung wie als Entwicklung des Problems beschreiben.“ Ähnlich äußern sich zum Einfluss der Aufgabenstellungsanalyse auch viele andere Kreativitätstech­niker. Es gilt sogar die Aussage: wenn es richtig ist, im Problemlösungsprozess rationell vorzugehen – also Aufwand zu sparen –, bedeutet ‚rationell’ für die Analysephase der Aufgabenstellung: diese besonders gründlich, ja langsam zu durchlaufen, dort keineswegs Zeit, Zwischenschritte usw. einzusparen. Die Analyse der Aufgabenstellung präzisiert schließlich das Ziel, den Zweck und die nötigen Aktivitäten des Problemlösens. Je besser sie das tatsächliche Ziel erfasst, umso weniger Umwege, Fehlentscheidungen und Irrtümer verlängern den Weg zur Lösung. Das ist der entscheidende Wert der Analyse für die Problembearbeitung.

     1.2 Das Dilemma jeder ‚echt’ kreativen Aufgabenstellung

Die Aufgabenstellung ist i. d. R. die erste Stufe in auf Innovationen gerichteten Arbeitspro­zessen. Für Innovationen ist Kreativität letztlich der Kern der Aufgabe. Die Aufgabenstel­lung hat dabei eine interessante Konstellation bezüglich dieses Kerns zur Lösung und des zu bestimmenden Zieles: 

      Kreativität bedeutet, etwas ‚Neues’ hervorzubringen, das so noch nicht da war

         und sinnvollerweise besser als das Bisherige sein soll.

    Wenn es also beim Ziel tatsächlich um Neues geht, ist eigentlich verständlich, dass

         das eigentlich Neue eigentlich unbekannt ist, also eigentlich schwer zu beschreiben

         ist.

Das ist das Dilemma jeder „echt“ kreativen Aufgabenstellung. Denn das ‚unbekannte Neue’ klar genug zu beschreiben, geht eigentlich gar nicht!

Daraus wird verständlich, dass solche Aufgabenstellung nahe zu immer ungünstig formu­liert sind oder falsche Vorgaben enthalten, unvollständig oder „vergiftet“ usw. – kurz mit Mängeln behaftet – sind. Es darf konsequenterweise keine Ideenfindung beginnen, wenn nicht die dazu genutzte Aufgabenstellung entsprechend aufbereitet, präzisiert ist. Ohne gründliche Analyse werden vorhandene Mängel der Aufgabenstellung meist erst im schon fortgeschrittenen Arbeitsprozess erkannt. Sie können – wenn überhaupt – meist nur mit immensem Aufwand wieder korrigiert werden. Symbolisch: die ‚eingesparte’ Zeit beim Bestimmen der nötigen Richtung (des richtigen Zieles), kann nicht den Zeitaufwand kompensieren, der entsteht, wenn (auch mit hohem Tempo) in eine falsche Richtung gerannt wurde. Und viel zu oft werden fehlerhafte Richtungen eingeschlagen und vorschnell in diese zu rennen begonnen!

Deshalb stellt der Autor diese Thematik hier dar und fordert für praktische Kreativitäts­förderung die ‚Analysestrecken der Aufgabenaufbereitung’ als einen entscheidenden Schwerpunkt des methodenbewussten Vorgehensweisen einzuordnen. Wie bereits oben erwähnt, wird das keineswegs allgemein so in der populären Literatur gewertet.

Warum sieht der Autor einen Schwerpunkt der methodenbewussten Kreativitätsförderung bei den Analysestrecken der Aufgabenaufbereitung liegen [St 1, S. 73)?

1. bereits in der Startphase werden für ‚fehlende’ oder ‚unwirksame Innovationen’ die Fehler gemacht;

KT-Buch/ISBN2. der Einfluss einer ‚richtigen’ Aufgabenstellung auf die Lösungseffizienz ist i. d. R. größer als der einer rationellen Bearbeitung;

3. der Bearbeiter braucht externe Hilfe am meisten am Anfang der Bearbeitung. Dort herrscht seine größte Unsicherheit, springt er zwischen Alternativen, dort ist - auch fachliche - Vielfalt gefragt. Gegen Ende der Bearbeitung kann methodische Hilfe von außen sogar unerwünscht oder gar als hinderlich gewertet werden.

4. Langjährige Erfahrungen bestätigen, dass Analysemethoden geeignet sind, an ihnen den Umgang mit heuristischen Methoden und Kreativitätstechniken zu trainieren.

 

     1.3 Ein simples Beispiel für den kreativen Einfluss einer Analyse

Es geht um eine für das Gebiet an sich untypische Denksportaufgabe. Der Leser kann sie also durchaus überspringen, sie verdeutlicht nur den Wert einer Analyse.

Es seien vier Dreiecke aus sechs (unveränderten) Streichhölzern zu formen (zu skizzieren).

Ein erster kluger Analyseansatz sagt z. B: für vier Dreiecke benötige ich 4x3 Streichhölzer, also 12. Ich habe nur die Hälfte! Eigentlich ein Widerspruch oder jedes Streichholz sollte zwei Dreiecken dienen! Ein Lösungsversuch wäre schon: probieren, wie ich die Streichhölzer legen kann, dass sie zwei Dreiecken dienen. Damit - oder als Fortführung der Analyse im Gedankenexperiment - erkenne ich, egal wie ich sie aneinander lege, immer gibt es einige Außenhölzer, die nur einem Dreieck dienen. Das kann nicht der Weg zur Lösung werden. Schlussfolgerung: jedes Streichholz muss zwei Dreiecken dienen, auch die ‚Außenstreichhölzer’, dann löst sich der scheinbare Widerspruch vom Aufgabenstart Also die Aufgabe kann so präzisiert werden: wie kann ich vier Dreiecke so aneinanderlegen, dass es keins mit einer Außenseite gibt, die nur einem Dreieck zugehörig ist? Lösungsansatz/-idee: die ‚Außenseiten’ verbundener Dreiecke müssen sich auch verbinden können. Damit kann die Analyse der Aufgabe beendet werden.

Jetzt muss der Ansatz zur Lösung entwickelt werden..... Entsprechend verbinden lassen sich die Dreiecke nicht in einer Ebene. Die Ebene muss verlassen werden. Eine dreiseitige Pyramide (Tetraeder) ergibt dann die Lösung. 

1.4 Also erst Analyse, bevor Ideenfindung beginnt

Selbst das vorstehend einfache Beispiel zeigt, wie durch die Analyse der Situation der Aufgabe (Präzisierung) dem Problemkern näher gekommen wird und damit die Lö­sungswahrscheinlichkeit steigt – selbst ohne unnötiges praktischen Probieren. Auch daran kann klar werden, die Vorbereitung der Aufgabenlösung durch die Aufgaben­analyse (Aufgabenaufbereitung) dient dazu, den Kern der Aufgabe zu bestimmen. Es ist folglich keineswegs ‚ewiges Vorbereiten’, sondern eine nötige Etappe für eine Lö­sungsfindung, die dann nicht nur sicherer möglich wird, sondern auch insgesamt in kürzerer Zeit erfolgen kann. Es gilt folglich: je besser die (anscheinend ewige) Vorbereitung - sprich Aufgabenanalyse - ist , um so günstiger lässt sich die kreative Aufgabe lösen. Die These der Gesellschaft für Kreativität „Kreativität ist entwicklungs­fähig und kann durch Einsicht, Erleben und Übung gefördert werden“ [4] gilt auch unbeschränkt für die Anerkennung der Wertigkeit der Phase der Analyse der Aufgabenstellung und somit als Hoffnungssignal.

2. Analysearten

Oben wurde viel zu Analysen der Aufgabenstellungen geschrieben. Kennen Sie, lieber mit Kreativitätstechniken sicher vorbelasteter Leser, einige solcher Methoden oder nutzen Sie sie bzw. sind Ihnen Quellen bekannt, wo sie beschrieben werden?

So häufig sind sie gar nicht als methodische Anleitung zu finden. Allerdings treten sie in praktischen Problemlösungsprozessen manchmal sogar mehrfach auf. Da der Autor bisher keine Zusammenstellung solcher Analysen gefunden hat – als Voraussetzung um sich einen Überblick für eine selektive Anwendung zu verschaffen – , hat er eine Übersicht über Analysearten mit Bezug zum Problemlösungsprozess selbst zusammengestellt. Diese Zusammenstellung mag unvollständig und kritikwürdig sein, aber den Zweck, die Vielfalt und die Unterschiedlichkeiten zu zeigen, kann sie erfüllen.

Die Tabelle 1 gibt diese Zusam­menstellung für die wichtigsten Analysemethoden kurz an. Sie bildet mit Blick auf die Vielfalt aus den häufigsten Analysearten sechs vorwiegend nach methodischen Aspekten gebildete Gruppen, ohne Vollständigkeit anzustreben:

Ganzheitsanalysen                                   Trendanalysen

Verflechtungsanalysen                              hierarchische Netze

Funktionswertflussanalysen                       statistische Analysen

Damit ist ein Rahmen gesetzt, was alles unter Analysen verstanden werden und bei der Aufgabenstellung zur Anwendung kommen kann. Natürlich ist das so noch nicht prakti­kabel. Dazu braucht es einer entsprechenden methodischen Stütze bzw. Qualifizierung.

Bevor noch etwas Unterstützung gegeben werden soll, ist vielleicht erstmal zu klären, wa­rum funktioniert überhaupt eine Analyse, wie wirkt sie. Das soll die Akzeptanz der Analyse­anwendung erhöhen. Zugleich hilft es bei Anwendung einer geeigneten Analyse einem dort ‚einsam’ agierenden Bearbeiter.

 

 

Tab 1 zur Zeit nicht verfügbar (s. bei Bedarf www.problemlösendekreativität.de/Aufgabenstellung

 

Bevor noch etwas Unterstützung gegeben werden soll, ist vielleicht erstmal zu klären, warum funktioniert überhaupt eine Analyse, wie wirkt sie. Das soll die Akzeptanz der Analyseanwendung erhöhen. Zugleich hilft es bei Anwendung einer geeigneten Analyse einem dort ‚einsam’ agierenden Bearbeiter.

3. Warum funktioniert eine Analyse?

Die Erfahrung zeigt, dass mit einer guten Analyse viel Informationen über die vorliegende Situation (also Aufgabe und ihr Objekt usw.) bereits am Anfang der Bearbeitung gewonnen werden können. Die Wirkung von Analysemethoden sollte damit am Erkenntnisfortschritt hinsichtlich des gedanklichen Eindringens in die Problem-(Aufgaben-, System-, Objekt-)-Situation beurteilt werden. Dieser Erkenntnisfortschritt wird vor allem durch gedankliches Zerlegen, Vergleichen und durch das beim systematischen Zerlegen zugleich Ordnende erreicht. Zum Erkenntnisfortschritt bei der Analyse können vor allem die zwei folgenden Wirkprinzipien beitragen.

 

3.1 Zerlegungsprinzip

Gedankliches Zerlegen tritt auf als Zergliedern, Teilen, Hervorheben, unterschiedliche Be­züge herstellen, Auswählen, Schrittfolgebearbeitung u. ä. m. Eine geeignete Analyse ord­net zugleich die durch das Zerlegen entstandenen Teile und bereitet in dieser Hinsicht die Synthese (d.h. den Lösungsweg, die Lösung) vor.

Das „Zerlegungsprinzip“ einer Analyse strebt an, dass der Bearbeiter nicht mehr pauschal vorgeht, sondern seine gesamte Aufmerksamkeit nacheinander auf die jeweilige Kompo­nente oder den jeweiligen Aspekte des Ganzen konzentrieren kann (Lupeneffekt).  Die ge­samte gedankliche „Kraft“ wird auf das jeweilige Element gebündelt und kann sich dadurch intensiver mit dessen Rolle für die Aufgabenlösung auseinander setzen. Das erfolgt für alle Elemente in ihrem durch die Zergliederung entstandenen Zusammenhang.

Die Elemente können z. B. sein: Baugruppen, selbst Elemente davon, Teilfunktionen, Schritte, ... aber auch Aspekte (die Betrachtung des Ganzen nach unterschiedlichen Aspekten wie: zeitlicher, energetischer Aspekt, historischer oder räumlichem Aspekt, Aspekte bezüglich der Ästhetik, der Stoff- und Informationsflüsse, der Kosten, der Lebensdauer, der Umweltbelastung usw.)

Wird das Ganze jeweils von solch verschiedenen Seiten „durchleuchtet“ und das jeweils bewusst mit hoher Aufmerksamkeit, wird es durchsichtig, erkennbar. Jedes Element/jeder Aspekt ergibt eine Teilaussage, die so ohne diese Zergliederung nicht/kaum zu erzielen wäre. Alle diese Teilaussagen zusammen bedeuten ein tiefes Eindringen in das Ganze. Genau das ist das Ziel der Analyse, also dass damit das Ganze „durchsichtig, erkennbar“ wird.

Das geeignete Zergliedern, Zerlegen ist selbst ein schöpferischer Prozess. Es gibt sehr viele Möglichkeiten der Zerlegung sowohl nach Teilen als auch nach Aspekten. Ein interessante Aspektzerlegung ist die nach Farben. Aus dem anscheinend weißen Licht taucht eine Vielzahl von Farben auf. Heute wissen wir, dass die Einzelfarben vielmehr Informationen ermöglichen als ihre Bündelung zum weißen Licht allein.

Die Analysemethoden geben meist eine oder mehrere Zerlegungsvarianten vor. Die ge­eignete Zerlegung in die tatsächlichen Schwerpunkte gelingt nicht immer beim ersten Versuch. Das Zerlegen ist als heuristischer Vorgang zu verstehen, bei dem z.B. auch sinn­lich nicht wahrnehmbare Komponenten entstehen können (ein Bauelement kann in zwei theoretische Funktionen zerlegt werden). Es sollte hierarchisch zerlegt und grundsätzlich beim ganzheitlichen Ansatz begonnen werden.

Bei Aufgabenstellungen aus Wissenschaft, Technik und Wirtschaft sollte grundsätzlich von einer Zweistufigkeit der Analyse der Aufgabenstellung ausgegangen werden (erst die Gesamtaufgabe und danach die der entstandenen Teilaufgaben).

  3.2 Vergleichsprinzip

Das ‚Zerlegungsprinzip einer Analyse’ kann z. B. von deren Objekt, Struktur, Funktion, Wirkmechanismus.... die wichtigsten Zusammenhänge und Wechselwirkungen u. a. erkennen. Das ‚Vergleichsprinzip’ dagegen ergibt mit dem Einbringen der zu wählenden Vergleichs-Maßstäbe den Analysezweck, das geforderte Niveau der Lösung.

Mit dem Vergleichen werden z. B. notwendige Veränderungen des Analyseobjektes oder das Beibehalten eines Zustandes unter veränderten Bedingungen oder der Ursachen der Widersprüchlichkeit der Entwicklung oder deren notwendiger Veränderungen usw. erkenn­bar. Damit kann der notwendig zu leistende Anspruch an die Lösungsfindung fixiert werden, weil durch das ‚Zerlegen’ und damit mögliche Herausheben von “Teilen“ dieser Vergleich entscheidend vereinfacht und so oft erst durchführbar wurde.

Für das Vergleichen gibt es schon durch die je nach Aufgabe ganz unterschiedlichen Ziele und Aufgabensituationen, durch die unzähligen Möglichkeiten zum Zerlegen, sehr viele Va­rianten, allerdings ohne dass deren methodisches Vorgehen sehr unterschiedlich sein muss.

So kann nach dem jeweiligen Zweck als erstes der Vergleichswert bestimmt werden. Infrage kommen z. B.  

- ein Maßstab oder der Stand der Technik, der Konkurrenz, des Marktführers, ...,

- die Patentliteratur,

- der Vorgängertyp, die vorliegende Lösung oder andere Alternativen,

- neue Prinzipien,

- das „ideale Endresultat (IER)“ oder andere Grenz- oder Zielwerte,

- die Norm, der Soll- oder Standardfall oder auch

- der Kenntnisstand des Bearbeiters.

Letzteres z. B. vergleicht Be- und Unbekanntes (und bestimmt so zu lösende Wissens- und Verfahrensdefekte).

Je nach Maßstab werden daraus dann Erkenntnisse und Schlussfolgerungen abgeleitet.

Dabei gilt: mit Veränderung des Maßstabs (Niveaus) können auch die Erkenntnisse und Schlussfolgerungen in ihrem Niveau verändert werden. Je höher die Anforderungen an den Vergleichswert, um so mehr ist kreative Leistung nötig. Dabei gilt es zu beachten, wenn das geforderte Niveau zu niedrig bestimmt worden ist, wird es später kaum übertroffen werden. Zu hohe Anforderungen dagegen fördern das Aufgeben der Lösungsfindung. 

Also: Während das Zerlegungsprinzip durch Eindringen in das Ganze die tiefere Erkenntnis der Aufgabenstellung bewirken kann, macht das Vergleichsprinzip das angestrebte Niveau deutlich - damit auch den benötigten Aufwand. Aber – wie vorn benannt – bei Analysen „nicht schnell durch“, sondern „so gründlich wie nötig“.

Die oft anzutreffende Unterschät­zung der Analyse der Aufgabenstellung muss überwunden werden, auch wenn sie manch­mal mit ihrer (natürlich nur relativen) Langwierigkeit (evtl. sogar Mehrstufigkeit) gerade für den Kreativen als lästig erscheint.

  3.3 Synthesekomponente

Auch wenn die nächsten Schritte noch in der Analysephase erfolgen, sind sie inhaltlich schon Teil der sich anschließenden Phase der Problemlösung, weil sie mit dem Syntheti­sieren in Richtung einer Lösung beginnen. Von der Vorgehensweise her und auch für die Gesamtaussage gehören sie zur Analysephase. Sie sind dort ganz wichtig und richtig eingeordnet, denn in der Analysephase gibt es noch viel mehr Beweglichkeit hinsichtlich der Aussagenfixierung. Praktisch beginnt dort die Synthese mit der Vernetzung und Bewertung der erkannten Teilaufgaben zu einem Operationsplan des Vorgehens in der Lösungsphase. Mit ihm kann diese Auftakt-Analyse erst einmal als abgeschlossen gelten.

  3.4 Analysestrategie

Eine Analyse kann einer Strategie folgen. Diese Strategie wird durch konkrete Analyse­methoden und / oder Darstellungsmittel untersetzt oder einfach vorgegeben. Die geeig­nete’ Strategie selbst wird beeinflusst von der Spezifik der jeweiligen Analyse, vom Analy­seobjekt und dem angestrebten Ziel, das sich letztlich als die Synthese ergibt. Ohne den Syntheseaspekt zu beachten, wäre Analyse Selbstzweck. Eine gute Analyse hat das dialek­tische Gegenstück, die Synthese, als ständigen Begleiter. Der Sinn der konkreten Analyse ergibt sich eigentlich nur aus der angestrebten Synthese. Folglich muss zielorientiert ana­lysieren werden. Damit kann dem Wort einer ‚vorurteilsfreien’ (d.h. nicht einer bestimmten Annahme folgenden) Analyse bei der Präzisierung von Aufgabenstellungen nicht entspro­chen werden, aber selbstverständlich möglichst objektiv – mindestens ohne subjektivis­tische Einflüsse.

Es ist allerdings schwer, eher sogar unwahrscheinlich, die optimale Analysestrategie schon zu Arbeitsbeginn zu finden, so gut das auch wäre. Das erklärt sich u. a. daraus, dass bei kreativen Prozessen die Synthese, also die Lösung, erst nach dem Lösungsprozess bekannt wird. Deshalb wird für die Analyse kein ‚Rezept’ vorgegeben werden können. Eine Vielfalt an Analysemethoden und Darstellungsmitteln dient als Alternative.

Ein echtes Hilfsmittel für die Strategiefindung ist es, im Fortgang der Analyse aus dem ‚Ganzen’ eine (oder einige) Komponente auszuwählen, die für das Ganze zentrale Bedeu­tung haben kann/soll. Besonders diese ist/sind der vorn genannte Zweistufigkeit der Auf­taktanalysen zu unterwerfen.

Ob eine stets vorhandene Analysestrategie optimal war, zeigt sich leider letztlich erst mit der Synthese, also dem Ergebnis. Das Ergebnis frühzeitig gedanklich vorwegzunehmen, fördert das Finden einer optimalen Strategie. Andererseits lohnt es aus Erfahrung nicht, zuviel Zeit in das Finden der optimalen Strategie selbst zu investieren. Die qualifizierten Analyseprogramme, auch so einfache wie die 7-W-Fragen, die Funktionswertflussanalyse, die Blackbox-Analyse, ... folgen einer allgemeinen Strategie, der man erst einmal vertrau­en kann und sollte.

   4. Problemsensibilität

In der Regel beginnt mit der Problemermittlungs- und/oder Problemaufbereitungsphase ein ernsthafter gedanklicher Arbeitsprozess nicht einfacher Art ►  Ein Forschungs- oder Entwicklungsthema z. B., aber auch eine (nur vom Aufwand weniger umfassende) Aufga­benstellung z. B. bei „Jugend forscht“ oder ähnlichen Ausschreibungen, Wettbewerben, Ausarbeitungen oder eine Erfindungsaufgabe. Weniger Aufwand oder Volumen heißt nicht weniger Anspruch!

4.1 Der ‚Weg’ zur kreativen Idee scheint den Wert der  Analysephase zu dominieren

In der Literatur lassen sich zwei unterschiedliche Vorgehensweisen erkennen. Ein Kennzeichen für sie ist, welche Bedeutung der Aufgabenstellung und ihrer Analyse zu geordnet wird. Das soll hier näher betrachten werden, wie es im Abschnitt 1 („gesonderte Aussage“) angekündigt wurde. Es hat damit zu tun, wie eingeschätzt wird, wie es zur kreativen Idee kommt/kommen soll/kann. Vereinfacht sind es diese zwei Richtungen/Wege

•         zu einem wird das intuitive Element bevorzug, also die Lösungsidee als generiert durch meist spontan ausgelöste Intuition betrachtet (z.B. infolge von Geistesblitz, Gesichts­felderweiterung, Zufall, Fantasie, Aufmerksamkeit , göttlichen’ Funken,... ). Die Lösungsidee stellt sich dann als eine gewisse Auswahl aus einer Vielzahl von bis dahin erzeugter Varianten dar.

oder

•       zum anderen wird ein deutlich systematischerer Weg, der durch zielstrebige, systema­tische und komplexe Analysearbeit schrittweise den Lösungsprozess vorbereitet, so dass nicht erst eine Vielzahl unnötiger Lösungsansätze entsteht ( s. [Pro 3]), beschritten.·

 

In der Literatur und Praxis der dazu geläufigsten Variante (ARIS, TRIZ) wird dazu von einem ‚idealen Endresultat (IER)’ ausgegangen. Das gewährleistet, sich am richtigen Ziel zu orientieren, sich so nicht ‚zu verlaufen’ und keine unnötigen Varianten erst zuzulassen, weil so auch von diesem Ziel aus rückwärts bei der Präzisierung der Aufgabe geschlossen werden kann.

In der Regel werden auf diesem Weg auch die ‚Widersprüche’ als Ansatz für besonders erfolgreiche Lösungen (paradoxe Forderungen der Widerspruchsformulierung) gefun­den, die durch Optimierung nicht lösbare sind („es muss etwas da und dennoch nicht da sein, heiß und zugleich kalt...“[Pro 3]). Es soll aber nicht „lauwarm“ rauskommen. Schon die Widerspruchsformulierung in der Analyse der Aufgabenstellung ist eine unge­mein anregende Unterstützung zum Finden der kreativen Lösung, die durch weitere vorhandene methodische Hilfen untersetzt werden kann.

Klar, dass bei ersterer Richtung eine komplexe Analyse der Aufgabenstellung viel eher als hinderlich für die spontane Intuition angesehen und folglich möglichst schnell mit Ideen­finden begonnen wird. Daher fehlt in diesen Quellen oft ein gesondertes, aber eigentlich nötiges Kapitel ‚Analyseverfahren/-methoden von Aufgabenstellungen’. Für Alltagkreati­vität ist es vielleicht ausreichend. Für die deutlich anspruchsvolleren Arbeitsprozesse in Wissenschaft, Technik und Wirtschaft mit problemlösenden Kreativität ist diese Richtung untauglich. Dort geht es um - im Sinne wirtschaftlicher Verwertung - ‚ernsthafte’, oft außergewöhnliche Kreativität, die für Erfindungs- und andere qualitätsgleiche Lösungen benötig wird. Dafür ist schon eine gründlichere Vorbereitung nötig, bevor es zu einer tragfähigen Lösungsidee kommt.

Einen interessanten Gedanke zu dieser Problematik äußert Brodbeck [Br 1, S. 25 f.], wie es zum Bewusstwerden/Erkennen der kreativen Ideen kommen kann, die in vor- und unbewussten Prozessen vorbereitet werden mögen. „Um als neue Idee im Geist aufzutauchen, muss dafür ein Raum eingeräumt sein. ... Es ist eine empfangende Leere, in die neue Ideen eintreten können.“ Das muss vorbereitet sein, gründlich, möglichst syste­matisch. Dabei können die empfohlenen Kreativitätstechniken helfen, stützen, aber ... „Es gibt keine Technik zur Erzeugung oder Erklärung neuer Ideen.“ [Br1, S.25]. 

    4.2 Aufgabenstellungen müssen schriftlich fixiert werden

Eine Analyse sollte dem jeweiligen Problembearbeitungsprozess angemessen sein. So ist es falsch, wenn selbst für einfache Problemermittlungs- und/oder Problemaufbereitungs­phasen eine klare schriftliche Aufgabenstellung fehlt. Das geht schon aus traditioneller Höflichkeit nicht, inhaltlich schon gar nicht.

Diese Aufgabenstellung ist meist das einzige, woran der Bearbeiter sich halten kann. Auch wenn er sie sich in einem ‚Eigenprozesses’ (z. B. als unabhängiger Erfinder) selbst stellt. Dabei erkennt er wenigsten, wie sich Aufgabenstellung (und er) mit dem Bearbeitungsfort­schritt verändern. Aufgabenstellungen müssen fixiert vorliegen, auch für einfache, erst recht für komplexe Problemstellungen.

Dann sind für diese Aufgabenstellungen angemessene Analysemethoden zu finden und zu nutzen. Das können durchaus einfache Analysenmethoden sein für einfachere Aufgaben­stellungen, für andere komplizierte, eventuell mehrstufige. Welche dieser Auftakt-Analysen /-Methoden ausgewählt wird, muss der Nutzer aus seiner Problemsensibilität heraus entscheiden.

Als Auftaktanalysen sind einfach die Analysen benannt und eingeordnet worden, die sich am Start einer Problembearbeitung nützlich und häufig anwenden lassen.

   5. Wahl einer geeigneten Auftakt-Analyse

Wie kann der Bearbeiter, das Bearbeiterteam sich eine solche Auftaktanalyse wählen? Verallgemeinert gibt es kaum verwertbare Empfehlungen. Ausweg ist, sich eine der ver­muteten Kompliziertheit und Komplexität der Situation entsprechend Analyse zu wählen (nach der einzuschätzenden Problemträchtigkeit) und nötigenfalls während der Analyse entsprechend zu korrigieren.

Aber wie kann dann korrigiert werden? Die Systematik in der Darstellung der folgenden Sammlung von Analysemethoden gibt dazu eine kleine Hilfestellung, indem z. B. eine mehr oder weniger komplexe/komplizierte Analysemethoden gewählt werden kann. Dazu sind die Analysemethoden in Bild 1 nach steigender Kompliziertheit und Komplexität geordnet. Bild 1 ist eine Übersicht von „Auftakt“-Analysen in Form einer „Stabskarte“.

                    

     5.1 Stabskarte Analysemethoden

In ihr werden Analysemethoden nach sowohl vermuteter Kompliziertheit wie vermu­teter Komplexität geordnet. Die linken Felder erfassen einfache Situationen von Aufga­benstellungen. Sie werden mehr oder weniger spontan

♦        mittels Identifikation z. B. als gelernte Stereotype [z. B. Vorbereitung eines Kunden­besuches, zur Lösung einer Differentialgleichung, eine Durchlaufplanung] oder

♦         durch Mustervergleich erkannt.

Bei letzterem erkennt man durch Vergleich nach Erfahrung oder Vorlagen, um wel­chen Typ von Aufgabenstellung es sich handelt und reagiert in gewohnter Weise z. B. Drehmomentberechnung oder eine Gleichung mit zwei Unbekannten und Lösung über die quadratische Gleichung.

Wichtiger für die Kreativität sind die Felder der systematischen Problemerkenntnis, der ‚Rest’ des Bildes. Für diese werden die Analyseprogramme z. B. in [St 1] vorgestellt.

   5.2 Konzentration auf Auftakt-Analysen

Von der Vielfalt der in Tabelle 1 dargestellten Analysemethoden wurden für die Stabskarte als Schwerpunkt die so benannten „Auftakt-Analysen“ gewählt. Auftakt-Analysen sind überwiegend in der Gruppe der Ganzheitsanalysen vertreten. Verständlich, soll doch bei Arbeitsbeginn das Objekt „Aufgabenstellung“ umfassend analysiert werden. Es ist von des­sen Gesamtheit auszugehen. Zu bestimmen ist das Entscheidende für die Bearbeitung. Nach oder während der Analyse kann festgestellt werden, ob tatsächlich eine problem­trächtige Aufgabenstellung vorliegt und wie sie gegebenenfalls neu zu formulieren ist.

Auftaktanalysen (z.B. die Black-Box-Analyse, die Funktionsflussanalyse, auch die 7-W-Fragen) gehen vom Ziel aus, betrachten dessen Einordnung in das übergeordnete System, die Wechselwirkung zielerfüllendes Objekt-/Systemrand und Umgebung, gehen in das Objekt/System hinein, bestimmen die Funktion und die geforderten Bedingungen und beachten die Wechselwirkung mit Folge- und vorgängigen Prozessen u. a. m.

Eine Auftaktanalyse muss beim Start erst das Gesamte erfasst und die generelle Richtung vorläufig bestimmen, damit die Lösung nicht neben das eigentliche Ziel gerät. Danach kann auch eine Auswahl eines Teils, eines Ausschnitt betrachten werden, was in späteren Abschnitten der Problembearbeitung sinnvoll ist.

 6. Praxisempfehlungen für Auftaktanalysen (nach [St 1, S. 74/75])

1. Für die Aufbereitungsphase von Aufgabenstellungen – also deren Analyse - gilt als gesicherte Erfahrung, dass sie oft unterschätzt wird. Der Bearbeiter versucht meist (zu) schnell Ergebnisse vorzuweisen. Unterschätzung und geringe Gründlichkeit rächen sich mit geringeren Ergebnissen, erneutem Beginn, Korrekturen und Doppelarbeit. (simples Beispiel dazu: Schule: Erst den Aufsatz schreiben, dann die Gliederung dazu machen - statt umgekehrt! - Eigentlich soll die Gliederung die Richtschnur sein!)

 2. Aufgabenstellungen für kreative Lösungen bedürfen in jedem Fall des konstruktiv-kritischen Durchdenkens. Wer dieser Verantwortung gerecht werden will, der kann eine gestellte Aufgabe selten als ‚absolut’ und unveränderlich hinnehmen ► Hinterfra­gen, präzisieren, ‚Dumme Fragen’ zu lassen, .... Die ursprüngliche Aufgabe ist trotz wohlüber-legter Ableitung aus einer bekannten Problemsituation und trotz fundierter Entscheidung oft mit einer Reihe von Mängeln behaftet, unvollständig, vage oder überschwänglich formuliert. Nicht selten enthält sie unberechtigte Einschränkungen oder ist in der gestellten Form nicht lösbar.

 3. Es kommt nicht darauf an, zu einer Aufgabenstellung irgendeine Aufgabenvariante sofort und ohne ‚Zeitverlust’ anzugehen, sondern es kommt darauf an, die zweck­mäßigste, die lösungsträchtigste, die ökonomischste Aufgabenvariante zu finden. Der Aufwand zur systematischen Aufbereitung einer Aufgabenstellung ist eine nötige Aus­gabe.

 4. Für eine effektive Analysearbeit gehe gegebenenfalls hierarchisch vor. Beginne mit einer einfachen Grobanalyse und verfeinere schrittweise in Abhängigkeit von der Problemer-kenntnis und dem Bearbeitungsfortschritt.

 5. Auch mit einer gründlichen Präzisierung kann nicht alles vorhergesehen werden, wenn auch erfahrungsgemäß ein wesentlicher Effekt der Präzisierung gerade in dem frühzeitigen Erkennen relevanter Problem- und Schwachstellen liegt. Führe trotzdem die Präzisierung der Aufgabenstellung möglichst gründlich durch. Die Erfahrung lehrt, meist wird zu wenig Aufwand für die Analyse der Aufgabenstellung eingeplant.

 6. Präzisiere die Aufgabenstellung in einem interdisziplinären Team, dem auch Fachleute angrenzender Wissensgebiete, Auftraggeber und Anwender des zu erbringenden Ergebnisses und andere angehören. Auch der konträre, aber konstruk­tive Dialog ist förderlich! Beachte, wenn Neues zu schaffen ist, muss vom Gewohnten abgewichen werden! 

7. Nutze vorhandene Analysemethoden. Überlege gründlich, ob wirklich eine neue Analysemethode nötig ist und warum keine der Vorhandenen genutzt werden soll. Betrachte die vorgegebene Analysemethoden nur als Empfehlung und wende sie dynamisch an (z. B. Verhältnis von Tiefe und Fortschreiten bei den jeweiligen Schritten, beim vorläufigen Überspringen einzelner Schritte und gegebenenfalls späteren Zurückkehren u. a. m.).

     7. Fazit

Es lassen sich genügend Methoden, Empfehlungen und Hinweise zur Analyse von Aufga­benstellungen finden. Es gibt keinen ernsthaften Grund, auch bei einfachen Aufgabenstel­lungen auf deren Analyse zu verzichten.

Literatur zu Ideenfindung sollte grundsätzlich dieser wichtigen Phase, die die Kreativität auf das Entscheidende lenkt, einen nötigen Platz einräumen. Selbst wenn sie sich auf den intuitiven Weg konzentrieren will, z. B. für einfache Lösungen mit Alltagskreativität. Da diese i. d. R. eine einfacher zugängliche Form der Kreativitätsnutzung ist, hat sie auch eine gewisse Wegbereiterrolle. Hinzu kommt ein genereller Lerneffekt, der erreichen muss, immer der Aufgabenstellung eine angemessene Bedeutung zuzumessen. 

Das gilt im hohem Maße für problemlösende Kreativität, bei der für Aufgabenstellungen aus Wissenschaft, Technik und Wirtschaft eine umfassende Analysephasen unumgänglich erscheint. 

     Quellenhinweise:

[He 1] Heister, M. W. M.: Bildung, Erfindung, Innovation. Bd. 2, Bonn: Induso GmbH-Verlag 2013

[D 4] Duncker, Karl: Psychologie des Denkens. Berlin: 1935,neuaufgelegt Springer 1963

[St 1] Stanke, Klaus: Handlungsorientierte Kreativitätstechniken.Für Junge, Einsteiger und Profis mit BONSAI-System der Kreativitätstechniken Berlin: trafo-Verlagsgruppe 2011

[Ge 1] Gesellschaft für Kreativität e.V .: 12 Thesen der Gesellschaft für Kreativität in:   www.kreativ-sein.org 2014

[Pro 3] Zobel, Dietmar: Problemlösende Kreativität mit System. In: www.problemlösen­dekreativität.de 2014

[Br 1] Brodbeck, Karl-Heinz: Zur Philosophie der Kreativität. Historische und interdisziplinäre Aspekte. Würzburg: Reihe „Residenzvorlesungen“ Hrsg. V. J Schink und R Ziegler 2012

 Vorstehender Beitrag beruht auf meinem Artikel im ‚Jahrbuch der Kreativität 2014’ [www.jahrbuch-kreativität.de]. Mit dankenswerter Unterstützung durch Herrn Doz. Dr. Dietmar Zobel entstand vorliegende überarbeite Fassung.

 Dr. Klaus Stanke  Januar 2015

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4.Rezension 06.11./14.12.201          

Kahneman, D.:

Schnelles Denken, langsames Denken.

15. Auflage. München: Siedler-Verlag 2012 621 S. ISBN 978-3-88680- 886-1

 

Das Bild - wieder von KPH - zeigt zwei Systeme und eine Blüte -

etwas verschwommen wegen der Vergrößerung. Es könnte aber auch statt der Vergrößerung auch wegen der 'zwei Systeme' (schnelles und langsames Denken) sein! 

Nein, der Nobelpreisträger beschreibt alles

sehr klar und einleuchtend!

Das Buch liest sich gut, weil viele Beispiele angeführt werden und mehr erzählt wird, als trockene Kognitions-psychologie zu lehren, zu der es inhaltlich gehört.

Es ist für den Rezensenten eine hervorragende Infoquelle zum Verständnis wichtiger Arbeitsweisen des Gehirns. Das betrifft vor allen tätigkeitsbedingt den Teil 1, der das inter-essante Modell der Systeme 1 und 2 der Arbeitsweise des Gehirns darstellt. Auf diesen Teil1 (und 2) konzentriert sich die Rezension, die möglichst viel zitiert als Kommentar zum Buch. Das Buch gliedert sich in die Teile 1 - 5.

 

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         Teil 1.   Zwei Systeme

System 1 (das schnelle Denken) hat die angeborenen Fähigkeit – wie auch bei Tieren – unsere Umwelt wahrzunehmen, auf Gefahren schnell zu reagieren, Verluste zu vermeiden, ... unsere Aufmerksamkeit durch Aktivierung von System 2 (das langsame Denken) zu wecken -  und durch langes Üben Routinen auszubilden. Es kann Assoziationen zwischen Vorstellungen bilden, kann lesen und Nuancen sozialer Situationen verstehen. Das Wissen ist im Gedächtnis gespeichert und wird ohne Intension und ohne Anstrengung abgerufen. Das System 1 arbeitet automatisch ohne uns bewusst zu sein.

 „Das unwillkürliche System 1... erzeugt erstaunlich komplexe Muster von Vorstellungen, aber nur das langsamere System 2 kann in einer geordneten Folge von Schritten Gedanken konstruieren.“ [S. 33]

„System 1 arbeitet automatisch und schnell, weitgehend mühelos und ohne willentliche Anstrengung.“... [z.B. beim Erkennen eines zornigen oder gefährlichen Menschen].

„System 2 lenkt die Aufmerksamkeit auf die anstrengenden mentalen Aktivitäten, ... darunter auch komplexe Berechnungen.

Die Operationen von System 2 gehen oftmals mit dem subjektiven Erleben von Handlungsmacht, Entscheidungsfreiheit und Konzentration einher. ...

Wenn wir an uns selbst denken, identifizieren wir uns mit System 2., dem bewussten, logisch denkenden Selbst, das Überzeugungen hat, Entscheidungen trifft und sein Denken und Handeln bewusst kontrolliert“ [S. 33]

System 2 kann die Kontrolle übernehmen, indem es ungezügelte Impuls und Assoziationen von System 1 verwirft. System 2 erfordert Aufmerksamkeit für seine Aktivität. Ist die gestört oder ist es überlastet, entstehen Fehler (Es gibt ein Aufmerksamkeitsbudget! „Die intensive Konzentration auf eine Aufgabe kann Menschen blind für Stimuli machen, die norma-lerweise die Aufmerksamkeit erregen“ [S.36]). System 2 kann die Aufmerksam­keit focusieren (z. B. Warten auf eine Person mit blauen Mantel am Bahnhof).

System 1 und 2 sind immer aktiv; System 2 normalerweise im Modus geringer Anstrengung mit nur einer Teilkapazität. System 1 liefert Vorschläge für System 2, Eindrücke, Intensionen, Ab­sich­ten und Gefühle. Unterstützt System 2 diese Eindrücke und Intensionen werden sie zu Überzeu­gungen und willentlich gesteuerten Handlungen. System 2 kann logisch denken und so Vorschläge von System 1 überprüfen, was es aber nicht immer tut [„ist faul“ s .S. 61 f.], sondern der intuitiven* Aussage von System 1 „vertraut“.

Normal akzeptiert System 2 alle Vorschläge von System 1. Gerät System 1 in Schwierigkeiten, for­dert es von System 2 eine genauere Verarbeitung an, die das Problem möglicherweise lösen kön­ne. System 2 wird auch mobilisiert, wenn es gegen das Weltmodell von System 1 verstößt [38] z. B., wenn es „hüpfende Lampen“ sieht! Überraschung aktiviert Aufmerksamkeit und damit System 2. Dieses ist auch für die ständige Überwachung des Verhaltens zuständig, also dass man höflich bleibt, auch wenn man Wut hat.

 „...der größte Teil dessen , was Sie (Ihr System 2) denken und tun, geht aus System 1 hervor, aber System 2 übernimmt, sobald es schwierig wird, und es hat normalerweise das letzte Wort.

        Die Arbeitsteilung zwischen System 1 und System 2 ist höchst effizient: Sie minimiert den Aufwand und optimiert die Leistung. Diese Reglung funktioniert meistens gut, weil System 1 im Allgemeinen höchst zuver­lässig arbeitet: seine Modelle vertrauter Situationen sind richtig, seine kurzfristigen Vorhersagen sind in der Regel ebenfalls zutreffend, und seine anfänglichen Reaktionen auf Herausforderungen sind prompt und im Allgemeinen angemessen. Die Leistungsfähigkeit von System 1 wird jedoch durch kognitive Verzerrungen beeinträchtigt, systematische Fehler, für die es unter spezifischen Umständen in hohem Maße anfällig ist“ [38]. So unterliegt es Täuschungen, Illusionen, dem Einfluss von Priming, der Wiederholung u. a.

 

Fortsetzung nach Impressum

                      Textfeld: 

Wenn eine Botschaft der Empfänger also glauben soll, ist es hilfreich, alles zu tun, um die kognitive Beanspruchung des Empfängers zu verringern [S. 85] (Lesbarkeit, einfache Formulierung, hoch­wertiges Papier, Farben mit Kontrast – rot und blau, keine komplizierte Namen, u. ä. m.). „Andererseits mobilisiert eine hohe kognitive Beanspruchung ... System 2, mit der Folge, dass von einem, intuitiven Modus der Problemlösung auf einen konzentrierten, analytischen Modus umgestellt wird.“ [S. 88]. S.93 nennt aber auch: „Eine fröhliche Stimmung lockert die Kontrolle von System 2 über die Leistung: Wenn wir gut gelaunt sind, werden wir intuitiver und kreativer, aber auch weniger aufmerksam und anfälliger für logische Fehler.“

Im Abschnitt 6 wird als hauptsächliche Funktion von System 1 benannt, ein Modell unserer persönlichen Welt, was normal sei, aufrechtzuerhalten und zu aktualisieren. Das Modell baut auf Assoziationen auf, die Vorstellungen mit Ereignissen, Handlungen usw. verknüpfen und bildet ein Netz­werk assoziierter Vorstellungen, die erlauben, unsere Gegenwarts- und Zukunftserwartungen interpre­tieren zu lassen. 

So kann System 1 auch voreilige Schlussfolgerungen ziehen. „Sie sind dann effizient, wenn sie mit hoher Wahrscheinlichkeit zutreffen“ [S. 105], die Kosten eines Fehlers niedrig sind und wenn sie viel Mühe und Zeit sparen. Riskant sind sie, „wenn die Situation unbekannt ist, viel auf dem Spiel steht und ... keine Zeit...“ [S. 105] verfügbar ist, weiter Informationen einzuholen. Das ist genau die Situation für die ‚Präzisierung von Aufgabenstellungen (AST) der Forschung und Entwicklung’, also der der problemlösenden Kreativität. Dort darf zur Aufgaben- und Zielbestimmung nicht mit Aufwand und Zeit gegeizt werden, um Ambiguität und Zweifel zu beseitigen, Das muss System 2 übernehmen. Aber: „Wenn System 2 anderweitig beschäftigt ist, glauben wir fast alles. System 1 ist leichtgläubig und neigt dazu, Aussagen für wahr zu halten. System 2 ist dafür zuständig, Aussagen anzuzweifeln und nicht zu glauben, aber System 2 ist manchmal beschäftigt und oft faul.“[S. 107] ► das verweist wieder auf die Bedeutung der gründlichen Präzisierung von AST.

Im Buch werden der „Halo-Effekt“ und der „erste Eindruck“ mit Bezug zur Einschätzung von Men­schen durch das System 1 benannt und auf voreilige Schlussfol­ge­rungen durch die Beschränktheit der vorliegenden Informationen des System 1 hingewiesen: denn für System 1 gilt „Nur was man gerade weiß, zählt“ – engl. WYSIATI  [S.113]. Zu fehlenden relevanten Informationen muss System 2 tätig werden.

Ende des Beitrags als Fortsetzung nach dem Impressum

 Unser Statement zu "problemlösende Kreativität" 

 

Kreativität

außergewöhnliche Kreativität

problemlösende

Kreativität

 

 

 

z. Z. sind hier und im Teil 1 (Punkt 0. und 2.)wiedergegeben:

    0. Statement zu Kreativität, Alltags-, außergewöhnlicher

        und problemlösener Kreativität. - erw. Fassung vom Dez.

        2015 Fortsetzung auf Seite KT-Buch-Spezifik, dort am Ende

   1. Johannes Müller - der Begründer der Systematischen

        Heuristik.  von 2014- siehe Extraseite: Gast Abtlg. Heuristik

   2. Problemlösende Kreativität mit System.   von 2014 (Fortsetzung hier)

   3. Vor der Idee(nfindung) steht die „richtige“ Aufgaben- 

        stellung (zu finden).   von Jan. 2015

   4. Rezension zum Buch des Nobelpreisträger Kahneman:

       "Schnelles Denken, langsames Denken", was einiges zum

         Grundverständnis der Arbeitsweise unseres Gehirn interessant

         darstellt. Ende des Beitrags als Fortsetzung nach dem Impressum 

   5. verwiesen wird - um Doppelarbeit zu vermeiden - auf die Rezensionen in  www.problemlösendekreativität.de/rezensionen  so zu Lexikon der Kreativität‘, der ohne das Buch von Suter (s. dort) extrem einseitig ist, auf die Rezension zur 4. vollständig überarbeiteten Auflage von Zobels ‚TRIZ FÜR ALLE‘ und auf den umfangreichen Beitrag von Koch, P. „Problembearbeitungsprozess“

Textfeld: Beitrag 0. und Anfang von Beitrag 2. siehe Blatt „Anwender-info 1“ Beitrag 1 (Müller) siehe Gastseite Abt. Heuristik; 
Beitrag 2 (Rest) von „Anwender-Info Teil 1“ jetzt:Problemlösende Kreativität mit System.  

Außer den Prinzipien zum Lösen Technischer Widersprüche verfügt die Methode noch über weitere verlässliche Strategien: Standards zum Lösen von Erfindungs­aufgaben, Physikalische Effekte, Stoff-Feld-Regeln, Separationsprinzipien zum Trennen bzw. Vereinigen einander anscheinend ausschließenden erfinderischen Forderungen. Inzwischen gibt es moderne Computerprogramme zum TRIZ-System, die sich jedoch erfahrungsgemäß nur nach Erlernen bzw. Verinnerlichen der zugrunde liegenden Denkweise effektiv nutzen lassen.

Wir erkennen, dass es sich offensichtlich nicht nur um eine Erfindungs- sondern um eine übergreifend gültige bzw. universell nutzbare Denkmethode handelt. Hauptziel ist das Vermeiden von - häufig faulen - Kompromissen: gewöhnlich wird an einer Kennziffer ein bisschen herumverbessert, wobei nicht selten andere - ebenfalls wichtige - Kennziffern auf Kosten der verbesserten Kennziffer auf der Strecke bleiben. Das Resultat wird dann mit dem positiv besetzten Wort „Optimierung“ schön geredet. Methodischer Kernpunkt von TRIZ ist deshalb das Widerspruchsdenken: es sichert, falls ein System weiß und schwarz zugleich zu sein hat, dass nicht etwa grau herauskommt. Wir erkennen, da es sich hier nicht um logische Widersprüche handelt, sehr deutlich die Nähe zur Hegelschen Dialektik (These, Antithese, Synthese). Dies wiederum erklärt die enorm anregende Wirkung einer derartigen Betrachtungsweise: viele Beispiele auf hohem (sinngemäß erfinderischem) Niveau finden sich in künstlerischen Darstellungen. Insbesondere gilt dies für Karikaturen. Deren Wirkung beruht geradezu auf der ungewöhnlichen Verknüpfung an sich ganz gewöhnlicher Sachverhalte, d.h. letztlich auf der Darstellung einer unkonventionellen Lösung dialektischer Widersprüche. Wir erkennen hier übrigens auch die Nähe zu ungewöhnlichen - und damit besonders wirksamen - Werbebotschaften. Im Management dürften über das Konventionelle hinausgehende, wirklich neue Lösungen wohl ebenfalls nur über die TRIZ-Strategie zugänglich sein.

Die Altschuller-Denkweise wurde in den letzten Jahren von vielen Autoren weiter entwickelt. Stellvertretend genant seien Terninko, Zusman und Zlotin, Linde und Hill, Herb, Herb und Kohnhauser, Livotov und Petrov, Orloff sowie Zobel. Letzterer hat inzwischen eine Reihe von Vereinfachungen, Ergänzungen, Erweiterungen, Veränderungen und Vorschlägen zur Verbesserung der Methodik eingebracht. Sie seien hier kurz zusammengefasst:

•   Aufbau einer Hierarchie der Prinzipien zum Lösen Technischer Widersprüche:

Universalprinzipien - minder universelle Prinzipien - für bestimmte Fachgebiete anwendbare Lösungsvorschläge.

• Neue Sicht auf die Umkehr- und die Analogieeffekte. Nachweis methodischer

Defizite bei Spitzenwissenschaftlern und berühmten Entdeckern. Praktische Empfehlungen zum generellen Einsatz des Umkehrprinzips sowie zum systematischen Denken in Analogien.

•   Ausweiten der von Altschuller ursprünglich überwiegend maschinentechnisch

orientierten Beispielsammlung auf die Gebiete Chemische Technologie sowie Medizin und Medizinische Technik.

•   Wichtige TRIZ-Bausteine als Elemente übergeordneten Denkens. Beispiele aus

den Gebieten Literatur, Karikaturen, Aphorismen und Werbung. TRIZ als universelle Denkmethode. 

•   Ein bisher noch nicht beschriebenes, universell gültiges Gesetz der Entwicklung

Technischer Systeme:

„Die Funktionsfähigkeit eines Systems wird primär nicht durch konstruktive Gesichtspunkte, sondern durch die sich aus dem Verfahrens-Funktions-Prinzip ergebenden Notwendigkeiten bestimmt“.

•    Denkfelder und Ideenketten: Beispiele zur systematischen Mehrfach-Anwendung

ein und desselben physikalischen Effekts für analoge Lösungen auf sehr verschiedenartigen Gebieten. Verbindende Gemeinsamkeit ist die Nutzung des „Von Selbst“-Prinzips.

•     Sieben Elementarverfahren, anwendbar sowohl in der systemanalytischen wie

auch in der systemschaffenden Phase.

•     Vorschläge zur sinnvolleren Nutzung der „klassischen“ Kreativitätsmethoden unter

         Einsatz der TRIZ-Denkweise.

•     Anleitung zum Formulieren von Patentschriften unter konsequenter Verwen­dung

der widerspruchsorientierten TRIZ-Terminologie. Standardformulie­run­gen für eine erfolgreiche Patentanmeldung.

•    TRIZ-basierte Fragen als Instrumente zum Bewerten aktueller Verfahren und

Produkte, zum Beurteilen der Güte von Projekten sowie zum Bewerten des Niveaus neuer Lösungen.

•    Ein großer Erfinder aus Sicht des Methodikers: die Arbeitsweise des Leichtbau-

und Flugzeugpioniers Hugo Junkers.

   Literaturquellen

 [A1]  G. S. Altschuller, Erfinden – (k)ein Problem ? Verlag Tribüne, Berlin 1973

 [A2] G. S. Altschuller, Erfinden - Wege zur Lösung technischer Probleme, Verlag Technik, 2. Auflage Berlin 1986

 [Zo2] D. Zobel, Erfinderpraxis - Ideenvielfalt durch Systematisches Erfinden, Deutscher Verlag der Wissenschaften, Berlin 1991

[L2] H.-J. Linde u. B. Hill, Erfolgreich erfinden - Widerspruchsorientierte Inno-vationsstrategie für Entwickler und Konstrukteure, Hoppenstedt Technik Tabellen, Darmstadt 1993 

[T1] J. Terninko, A. Zusman u. B. Zlotin, TRIZ – Der Weg zum konkurrenzlosen Erfolgsprodukt. (Hrsg.: R. Herb). verlag moderne industrie, Landsberg/L. 1998

 [H6] R. Herb, T. Herb u. V. Kohnhauser, TRIZ - Der systematische Weg zur Innovation, verlag moderne industrie, Landsberg/Lech 2000

 [Or1] M. Orloff, Meta-Algorithmus des Erfindens, TRIZ - Kurs für Profis. Lege Artis M&V Orloff GbR, Berlin 2000

 [Zo3] D. Zobel, Systematisches Erfinden - Methoden und Beispiele für den Praktiker. expert-verlag Renningen, 1. Aufl. 2001, 2. Aufl. 2002, 3. überarbeitete und erweiterte Aufl. 2004, 4. durchgesehene Aufl. 2006, 5. vollständig überarbeitete und erweiterte Aufl. 2009

 [Li2] P. Livotov u. V. Petrov, TRIZ Innovationstechnologie, Produktentwicklung und Problemlösung. Handbuch, TriSolver Cosulting, Hannover 2002

 [Zo4] D. Zobel, TRIZ FÜR ALLE. Der systematische Weg zur Problemlösung. expert-verlag Renningen, 1. Aufl. 2006, 2. Aufl. 2007, 3. Aufl. 2011; neu 2018: 4. vollständig überarbeitete, erweiterte Suflage 2018

[Zo5] D. Zobel, Kreatives Arbeiten. Methoden - Erfahrungen - Beispiele. expert-verlag Renningen 2007

[Zo6] D. Zobel u. R. Hartmann, Erfindungsmuster. TRIZ: Prinzipien, Analogien, Ordnungskriterien, Beispiele, expert-verlag Renningen 2009.

 

Die kreativen Problemlöser         Autor: Dr. Dietmar Zobel  Aug.2014